A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada no mundo corporativo a um bom tempo, por isso vamos classificar o método de avaliação de desempenho utilizados como métodos tradicionais de avaliação e métodos modernos de avaliação.

Se você entrou aqui para descobrir qual método utilizar em sua empresa você deverá olhar o modelo de avaliação de desempenho proposto por nós, onde o método de avaliação de desempenho foi aplicado em uma ferramenta mais atual método e economizar o seu tempo.

Já se você ainda não sabe o que é uma avaliação de desempenho ou os tipos existentes de avaliação recomendo que veja primeiramente a página “O que é avaliação de desempenho e os tipos de avaliação”.

• O método mede o desempenho através de fatores de avaliação (comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela empresa) previamente definidos e graduados.
• Faz uso de um formulário de dupla entrada, onde as linhas são os fatores e as colunas representam os graus de variação desses fatores.
• Cada fator é descrito de forma sumária, simples e objetiva; quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator.
• Definidos os fatores, o passo seguinte é o estabelecimento dos graus da escala de variação do desempenho em cada fator de avaliação.
• Geralmente, são usados três, quatro ou cinco graus de variação (do tipo ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator.

• O desempenho é avaliado através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento, tais como condições de progredir; conhece bem as normas da empresa; tem dificuldade para tomar decisões; trabalha com afinco mesmo na ausência de seu gestor; não se comunica bem; adapta-se bem a situações novas, entre outras.
• Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases.
• O avaliador deve escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas (em geral uma ou duas) que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Ou, alternativamente, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.

• Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
• Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gestores (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos colaboradores.
• Desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.

• Método de avaliação simples, baseado nas características extremas (incidentes críticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
• Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário.

Método tradicional baseado na relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) para cada colaborador avaliado.

A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para que o gestor possa avaliar as características principais de um funcionário.

Os métodos tradicionais são burocratizados, rotineiros e repetitivos, tratando as pessoas como de forma homogênea e padronizada e, por essa razão, as empresas vêm buscando novos métodos, mais participativos e impulsionadores da avaliação.

A desburocratização nos processos de avaliação se reflete principalmente na redução de formulários e de material impresso. As avaliações vêm se tornando mais simples e descontraídas, menos formais e sem critérios complicados e genéricos impostos por um órgão centralizador e burocrático.

Os métodos modernos fazem uma nova abordagem da matéria, com maior participação do colaborador no planejamento de desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

Os métodos modernos são os atualmente utilizados

• Avaliação participativa por objetivos
• Avaliação de desempenho por competências

• Consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos, sendo importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. Está orientada para o planejamento do desempenho futuro, sendo feita em seis etapas:
• Formulação dos objetivos consensuais;
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
• Negociação com o gestor sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;
• Desempenho;
• Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
• Feedback intensivo e contínua avaliação conjunta.

• Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes, independentes ou não entre si, que, afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe, têm efeito sobre seu desempenho, podendo ser medidas por meio de padrões definidos e aperfeiçoadas por meio de treinamento e desenvolvimento.
• A avaliação por competências visa ampliar a capacidade dos colaboradores, acrescentando algumas e aumentando as já existentes.
• Procura identificar as competências essenciais para a eficácia profissional e as lacunas de qualificação do colaborador para a execução de suas tarefas e fornecer recursos para seu aperfeiçoamento.
• Começa-se mapeando as competências para o bom desempenho das atividades e o perfil do colaborador quanto a estas competências, dividindo-as em três blocos:
• Conceituais (conhecimentos – conceitos e teorias que embasam as competências técnicas – informações, conceitos, ideias, experiências).
• Técnicas (habilidades – métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho – saber fazer).
• Interpessoais (atitudes – formas de agir e valores pessoais que permitem que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz).
• Baseia-se Observar que, dependendo de sua abrangência, as competências podem ser classificadas de várias outras formas.

Não basta que o colaborador tenha um determinado conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA). Para que ele agregue valor aos trabalhos da entidade, é preciso também que ele as coloque em prática, ou seja, que ele as desempenhe.

Deste modo, a importância atribuída a cada item avaliado dependerá, fundamentalmente, da responsabilidade associada a cada cargo, atividade ou tarefa executada. Para tanto, devem ser considerados:

• As decisões e variáveis que envolvem a atividade;
• O grau de autonomia do colaborador para sua execução;
• O impacto da atividade e os seus desdobramentos;
• A necessidade de visualizar conceitos e transformá-los em aplicação prática;
• As pressões internas e externas associadas aos resultados da atividade;
• O grau de interdependência da atividade em relação a outras;
• O nível de modificação da atividade ao longo do tempo, exigindo adaptações a cada nova execução.

Qualquer que seja a forma adotada para remuneração estratégica de colaboradores, a avaliação de desempenho é um ponto chave do qual depende todo o resultado.

Assim, uma estratégia para implantação de um processo de avaliação de desempenho requer uma análise da organização. Iniciativas bem intencionadas fracassam por falta de uma visão correta dos valores e pressupostos que movem a organização e dos reais obstáculos à sua evolução.

Uma avaliação de desempenho não pode ser um instrumento burocrático composto por formulários. Modelos prontos tendem a fracassar, gerando descrédito e dificultando o comprometimento.

É importante saber qual a percepção da organização sobre a avaliação de desempenho, sob pena de se implantar algo em que os envolvidos (avaliados e avaliadores) nem ao menos acreditam.

O modelo escolhido deve estar adequado ao momento da empresa e devem ser previstas revisões, de acordo com as necessidades de cada grupo a cada período.

A avaliação deve ser capaz de apoiar as transformações desejadas, e não uma ferramenta cujo uso acaba por manter a instituição sempre no mesmo estado.

É comum observar reações variadas em relação à avaliação de desempenho, desde uma total aversão a participar do processo, ou descrédito de que algo possa ser modificado na instituição, até empolgação, esperança de alguns colaboradores que enxergam aí uma oportunidade de enfim serem reconhecidos.

A avaliação de desempenho, como qualquer outro instrumento de administração de recursos humanos, somente tem razão de existir se for coerente com a sua filosofia, que é a de promover o desenvolvimento do colaborador e da equipe, delegando responsabilidades e buscando o comprometimento.

Os programas de avaliação de desempenho vêm, nos últimos tempos, sendo objeto de inúmeros aperfeiçoamentos, convivendo hoje nas organizações alguns modelos bastante tradicionais com outros mais evoluídos. De qualquer modo, os objetivos de uma avaliação de desempenho estão ligados não apenas à questão da remuneração, mas também à identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Se bem planejada e executada, uma avaliação acaba por se constituir em uma poderosa ferramenta para gestão integrada de pessoas.

Um sistema de avaliação de desempenho pode, em resumo, ser um valioso instrumento de diagnóstico e de gestão, permitindo:

• Identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados;
• Definir planos de ação para transpor dificuldades existentes e incrementar resultados, tanto em termos de qualidade quanto de produtividade da instituição;
• Integrar o planejamento estratégico e as metas organizacionais com as metas individuais;
• Desenvolver e subsidiar ações integradas de gestão de pessoas;
• Viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
• Alavancar mudanças organizacionais e culturais
• Promover o trabalho em equipe, entre outros.

Ver:

• Modelo de Avaliação de Desempenho;
• Avaliação de desempenho por competências;
• Matriz Nine Box.